2018年12月,普华永道发布《收窄中的能源转型窗口期》,在此ERR能研微讯研究团队对报告的主要内容进行了翻译,并分享给大家,欢迎转发扩散!
时代的脚步
技术进步、政策措施、分布式发电的增长、新的竞争形式以及客户行为的变化,这些效应的聚合正在改变全球电力市场。尽管这些变化的步伐因市场而异,但其速度明显快于领导者几年前预估的速度。
价值链的任何组成部分—从上游发电,到电网和网络运营,再到电表以外——都将会受到影响。从广义上讲,电力和公用事业行业将从模拟、规模驱动、集中和标准化的模式,发展为数字化、分布式和个性化的模式。这些同时发生的转变需要采取新的策略和能力以适应,这些策略和能力不同于传统上由公用事业公司使用(和掌握)的策略和能力。一个习惯了长期大规模资产投资时间表的行业,现在必须适应更短的技术和项目周期。
人们意识到,实用程序需要更敏捷的业务模型思维来适应这种不断变化的环境。但这种意识并没有转化为行动。82%的公用事业公司高管表示,他们的公司还没有为市场转型做好准备。而相当一部分人(44%)仍然不希望在2020年前做好准备(图1)。
但那可能太晚了。当我们上一次(2015年)进行全球电力和公用事业调查时,97%的高管预计,到2020年,他们的主要国内市场将受到中等至非常严重的冲击。
对一些公司来说,危险在于,它们倾向于拖延时间,希望在此期间不会被超越。但事实这就是正在发生的事情。现在只有5%的人认为根据2015年的调查,在2020的截止日期前,他们转变策略的窗口期在今明两年同样紧迫。更多的公司(全球40%)认为他们的窗口期可以延长到未来3年,45%的公司认为可以延长到5年(图2)。十分之一的公司认为可以推迟到5年以后。
判断转型的速度是一个关键的挑战。改革的时机和重点都因世界各地的当地市场而异。在一些市场,集中化发电的经济效益已经受到重创,上游和下游都受到了冲击。在其他市场,变革的重点通常是下游。纵观各地区,为能源转型的窗口期在欧洲关闭得最快,在中东和非洲关闭得最慢。但即便是在中东和非洲,绝大多数国家也认为,关键时刻只剩下5年时间。这也是全球行业从业者的共识。
一些公司可能会从某种程度上保护它们的市场结构中得到庇护。但无论市场结构如何,企业都可以预计,技术变革本身就会带来很大程度的颠覆。事实上,技术而不是竞争被认为是变革背后最强大的驱动力(图3)。“一切如常”不在选项中。
商业模式的演进
随着技术发展的步伐加快,现有的公用事业公司需要改变他们的商业模式。在过去几十年里,公用事业公司依靠长期建立的商业模式,逐步接受新技术,从而得以生存。近年来,他们进入了一个技术采用速度更快、更具颠覆性的世界,商业模式必须迅速改变,以应对新能源市场的动态。
早在2015年,在我们最近一次的全球电力和公用事业调查中,只有26%的行业受访者认为传统的电力行业公司商业模式将在未来很好地为他们服务。三年后,全球三分之二(65%)的受访者表示,商业模式的演变是行业变革的强大驱动力,而大多数(79%)受访者表示,商业模式发生了一定程度的变化。
但这种变化似乎是渐进式的,而非根本性的。只有四分之一的人说他们公司的商业模式发生了显著的变化,要么是向一个全新的模式转变(5%),要么是对以前的模式进行了几次修改(20%)。事实上,五分之一(21%)的人表示他们的商业模式没有任何变化(图4)。
整个行业的商业模式变化速度是否足够快,将取决于企业所处的监管和市场环境。在某些情况下,全新的模型将成为主流。在另一些国家,传统的受监管和一体化的商业模式将需要改变,但不会消失。进化的商业模式将与传统原型共存。
商业模式变革的成功与否,将取决于公用事业公司能否正确把握重点。有远见的公司有机会改变国家、经济、生产者和消费者对能源及其使用和价值的看法。正在出现的新硬件、软件和系统工具将从根本上改变公用事业的作用、技术的杠杆作用、网络和房地资产和设备的管理以及客户的参与。
许多电力行业以外的企业都在关注这些机会,包括在线、数字和数据管理领域的企业。这些新的竞争对手越来越受到现有电力公司的关注。但在我们的调查参与者看来,他们在竞争威胁方面的排名仍然低于能源企业(图5)。在我们的调查中,约有一半的高管认为能源行业的竞争对手是更大的威胁。他们对来自油气公司的竞争表示了相当程度的担忧,反映了一些石油巨头最近进军电力行业的举措所产生的影响。
尽管出现了新的竞争对手,但在我们的调查中,电力企业商业模式的变化范围似乎仍然有限。当被要求识别和排列他们公司关注的新商业模式元素时,三分之一的人表示没有。在剩下的部分中,大多数确定了新的业务模型元素,这些元素是其传统领域的自然扩展,如能源即服务和价值定价,或已建立的实践,如客户聚合。更创新的举措,如与第三方平台进行数字化合作,或参与全方位的客户参与策略,只在少数受访者的前三名中出现(图6)。
用户体验
智能电网、微电网、本地发电和本地存储等新技术的发展,都创造了进一步与客户接触的机会。先进技术正在促进分布式能源集成、电力移动、物联网、能源交易等领域新能源平台的发展。与此同时,客户越来越习惯于自己的发电、控制甚至存储选项。来自数据和软件开发领域的新技术参与者正占据着关键的位置,在某些情况下,它们正在脱离现有客户关系的中介角色的定位。
其结果是,商业和住宅客户正以意想不到的、强有力的方式获得授权。这一趋势在受监管的垄断市场和开放竞争市场中同样重要。
电力公司若无法承担与客户无关的边际成本或出现资产、技术或能力投资失误时,就无法在新兴市场中竞争胜出。从广义上讲,企业需要超越基于资产的策略,更多地关注为客户提供的解决方案。这种方法的一个关键因素是认识到,采用分布式发电和其他技术的客户希望更多地控制其能源的生产和供应方式。公司需要善于构建有意义的客户体验,在这种体验中,客户感觉在控制之中,并且能够以简单易行的方式与实用程序交互。
我们的调查展示了电力公司高管对这一点的理解程度(图7)。一方面,对简单交互的需求是高管们认为客户正在寻找的最重要的特性之一。另一方面,让客户了解消费是最不重要的。不到三分之一的调查参与者将简单性、可选择性和操控性这三个因素列为争夺客户时最重要的三个因素(图8)。
我们预计,新兴的竞争对手将以不同的方式回答这个问题,因为我们看到许多客户希望同时控制能源成本和供应方案背后的供应。我们希望公用事业公司不要高估自己预测未来市场动态的能力。
创新与合作
在技术快速变革和能源市场转型的时代,电力公司不能忽视创新的必要性。许多观察人士预计,公用事业领域未来20年的创新将超过托马斯?爱迪生(Thomas Edison)时代以来的水平。因此,企业需要以非常不同的方式考虑如何利用创新作为市场推动者,并将其作为其更广泛的企业战略的一个关键部分。
传统上,公用事业领导者并不认为深远的创新是市场成功的必要能力。技术进步主要来自为该行业服务的原始设备制造商(OEM)。所进行的创新一般都是针对特定的研发活动,这些活动与发电和渐进式运营改进有关。
但这种思维定势正在转变,许多公司正在寻找将创新文化嵌入其核心思维的方法。最终,创新将成为公司市场战略的基本要素。这将是一种手段,通过它,公司可以捍卫自己的地位,从其他竞争对手那里夺取市场份额,并增加技术和市场解决方案商业化的机会。
我们的调查显示,通过制定企业创新计划,将创新置于组织更广泛的基础之上,电力公用事业部门的创新重点正在发生转变。超过一半(56%)的受访者表示,他们的公司在过去三年或更久的时间里一直在采用这种方法,另有三分之一(34%)的受访者在过去三年里也采用了这种方法。只有十分之一的人表示还没有正式的行动。
尽管如此,我们调查的大多数(54%)参与者认为,他们的公司的创新努力仍然集中在业务的增量改进上,尤其是在中东和非洲,亚洲次之。然而,有一小部分(15%)明确地将创新与他们的商业模式策略联系起来,而近三分之一(31%)的人明确地将创新与产品开发和客户价值相关的市场策略联系起来(图9)。
